本文摘要：某省会城市的灯饰经销商在专业市场享有2000多平方米的综合卖场，代理顶级奢侈水晶灯品牌A、现代风格水晶灯品牌B、中式风格灯饰品牌C、现代简洁风格灯饰品牌D，享有导购人员30多人。

某省会城市的灯饰经销商在专业市场享有2000多平方米的综合卖场，代理顶级奢侈水晶灯品牌A、现代风格水晶灯品牌B、中式风格灯饰品牌C、现代简洁风格灯饰品牌D，享有导购人员30多人。应当来说，该经销商占有各种资源优势，做生意不会做到得很好。

但是，经过理解和分析，实际情况并不是这样。A和D品牌厂家对销售业绩非常反感，多次明确提出警告；C品牌市场容量受限；B品牌由于市场消费趋势的变化，业绩大幅下降。导购员流失率居高不下，中层管理人员也是换回了一茬又一茬，该经销商完全天天苦于应付各种棘手问题。

　　经过分析获知这个经销商使用的是绩效考核方式：基本工资+提成（零售10万元以下，无提成；零售10-20万元，提成1；零售20万元以上，提成2）。经销商期望的是A和C品牌赚利润，B和D品牌赚市场份额，四个品牌急剧前进，但是最后结果却出乎意料经销商的意料。只不过，业绩的下降与当前的市场有一些关系，但这并不是唯一因素，主要还是经销商制订的常规绩效考核方式有问题：　　第一、导购人员不会可怕地引荐A和C品牌，因为价值低，几单就能作出业绩来；第二、导购员不会忽视D品牌，客单值过于低，很艰辛做到也会产生多少业绩；第三、D品牌的消费群体最可观，却得到专业确保，一味引荐A和B品牌，更容易引发顾客的不满；第四、A和C品牌推不动，D品牌又不不愿引，业绩就没确保。

　　显然症结在哪里？就在绩效考核方式制约了员工的积极性。由于这四个品牌的利润结构、市场容量、投放成本、售后成本都不一样，就无法非常简单必要地使用一种包治百病的绩效考核方式，这样只不会压制员工的积极性和创造性。　　那么，怎么改良呢？第一、评估四个品牌的盈利能力和利润结构，在绩效考核中制订各自适当的提成系数，调动导购员合理引荐品牌的积极性；第二、四个品牌的产品科学知识和销售话术展开严格考核，不厚此薄彼，全面培育导购员的销售能力；第三、让专人负责管理每个品牌的销售和管理，把单个品牌做到细、做到浮、做到精。

却是，在门店销售当中，较好的店面氛围和专业的导购员是取信客户、增进成交价的不二法则。

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